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Les six principes à respecter pour finir un projet à temps

Source inconue

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En matière de timing, les retards s’additionnent très vite, jusqu’à devenir irrémédiables. Voici comment bétonner votre planning.

Cent mille euros : c’est le coût qu’aurait représenté pour cet acteur majeur du tourisme chaque mois de retard sur le projet qu’il avait lancé. En effet, l’objectif de l’opération étant de moderniser son logiciel de réservation, tout délai supplémentaire aurait reporté d’autant la possibilité de faire des économies sur ce créneau stratégique. Autant dire que l’entreprise avait l’œil rivé sur le calendrier, qui finalement a été tenu.

Ce n’était pas gagné d’avance, loin de là : 25% des projets engagés par des entreprises ne respectent pas les délais impartis, selon le baromètre Sciforma (fournisseur de solutions informatiques). A en croire le cabinet de conseil en management Daylight, ce serait même le cas de 70% des projets informatiques. La cause ? La plupart du temps, une organisation défaillante et des compétences mal exploitées. Livrer à temps est un exercice complexe, qui exige de respecter quelques principes élémentaires.


Divisez votre projet
 pour mieux le gérer :

«Small is beautiful»… «L’adage vaut aussi pour le management de projet», affirme Alain Fernandez, consultant et formateur. Deux projets de dix-huit mois sont préférables à un seul de trente-six mois. Plus les délais sont longs, plus le risque de voir les responsables changer en cours de route est grand. Il se peut aussi que certains collaborateurs prennent de nouvelles fonctions. Leur départ ralentira les opérations puisqu’il faudra briefer, et éventuellement former, les successeurs. Enfin, plus le temps passe, plus le danger de cumuler les dérives ou de les identifier tardivement s’accroît.


Peaufinez le rétroplanning 
et fixez-en les étapes clés :

Etablir un calendrier plusieurs mois à l’avance n’est pas facile. «A fortiori, précise Alain Fernandez, s’il s’agit d’un projet innovant ou complexe qui nécessite de recourir à des technologies multiples ou à de nombreux intervenants.» La solution ? Entourez-vous d’au moins une ou deux personnes ayant déjà participé à un projet similaire : leur expérience permettra d’affiner vos prévisions. Vous pouvez aussi décomposer le projet en tâches dont le délai de réalisation est plus facile à estimer. Dans le bâtiment, par exemple, il y a d’abord la partie administrative (demandes d’autorisation, obtention de permis), puis le gros œuvre et, enfin, l’installation de l’électricité et l’aménagement intérieur. Reste ensuite à établir un planning avec des dates clés correspondant à la livraison des principales réalisations. Prévoyez une marge de débord, c’est plus sûr : entre 5 et 10%. Ne la chiffrez pas à la légère car le délai annoncé devient, aux yeux de votre client, un engagement contractuel.


Constituez une équipe
 performante et soudée :

Lorsqu’un projet échoue ou prend du retard, le problème vient souvent de l’équipe : manque d’expérience, de communication… Choisissez vos collaborateurs en fonction des expertises nécessaires. Pour développer un nouveau vaccin, un médecin de l’industrie pharmaceutique s’entourera forcément d’un expert en essais cliniques, d’un juriste et d’un directeur de site de production. En général, huit à douze personnes suffisent. Une équipe trop large ou trop réduite risque de ralentir le projet : dans le premier cas, la coordination demande trop d’énergie, dans le 
second, certaines compétences finissent par manquer.

Mais il ne suffit pas de réunir des métiers différents pour être performant. La dimension humaine compte tout autant. Selon Marie-Josée Couchaere, auteure de «Favoriser le travail en équipe par la coopération» (ESF Editeur), beaucoup d’équipes projet périclitent parce qu’elles n’ont pas pris le temps de construire des relations solides. Profitez de la réunion de lancement pour présenter tous les intervenants et poursuivez-la autour d’un déjeuner, pour que chacun apprenne
à se connaître. Avant de lancer un projet stratégique, Alstom 
organise ainsi des sessions de «team building» avec les futurs membres de l’équipe.

 

Mobilisez vos collaborateurs en soulignant leurs mérites

La «dream team» n’existe pas. C’est au chef de projet d’insuffler assez d’énergie et de motivation pour que chacun se mobilise et réalise sa mission dans les temps. Il doit mettre en œuvre des qualités d’écoute : de la répartition des tâches à la façon de les mener à bien, tout doit être discuté, négocié, pour être pleinement accepté. C’est fondamental : si ses collaborateurs doivent exécuter des ordres sans y croire, ils se contenteront du service minimum, sans se dépasser.

«En cours de projet, misez également sur la reconnaissance», préconise Dominique Gayot, formatrice chez Demos. Revenez sur le travail accompli et n’hésitez pas à distribuer des félicitations. Lorsqu’une étape difficile a été franchie dans les temps, une rétribution individuelle ou collective peut aussi être envisagée. Dans certains laboratoires, les appréciations du chef de projet, qui n’est pas nécessairement le supérieur direct du collaborateur, sont prises en compte lors des évaluations annuelles.


Communiquez avec toutes 
les instances impliquées :

Coups de fil, bilans rapides devant la machine à café, rencontres plus formelles… Saisissez toutes les occasions pour informer les acteurs qui sont impliqués dans le projet sans le suivre au quotidien : par exemple, le comité de pilotage (qui réunit les commanditaires et les décisionnaires) ou le client (en cas de projet externe). Si vous faites cet effort, ils seront plus enclins à accepter, si nécessaire, une rallonge financière ou à détacher une personne en renfort pour donner un coup d’accélérateur. Ne négligez pas non plus les managers des
salariés concernés. Renseignez-les sur l’état d’avancement, soulignez l’efficacité de leur collaborateur. Une façon habile de
justifier le temps que celui-ci y consacre… mais aussi de préparer le terrain si vous deviez, à un moment donné, réclamer un détachement supplémentaire pour faire face à un imprévu.


Organisez méthodiquement le suivi pour mieux gérer les aléas :

En matière de logiciels de planning de projet, les entreprises ont l’embarras du choix. Mais
 attention : si ces outils sont précieux pour les projets complexes, ils peuvent aussi, lorsque ces derniers sont plus modestes, se révéler contre-productifs, car chronophages (à cause, notamment, du temps nécessaire pour intégrer l’ensemble des données). Mieux vaut se reposer sur une organisation rigoureuse, avec des réunions à intervalles réguliers : chaque semaine pour les projets qui avancent rapidement (du type chantier dans le bâtiment), tous les quinze jours pour les projets informatiques et industriels, tous les mois pour des chantiers plus lourds, comme la construction d’un avion…

Pour gérer au mieux les aléas, apprenez à distinguer les tâches prioritaires, qui ne tolèrent aucun écart de planning, de celles qui sont moins stratégiques. Ainsi, un chef de programme chargé d’un projet d’extension d’usine a concentré ses efforts sur la construction des bâtiments, car le moindre retard aurait eu un effet domino. Et il s’est laissé plus de latitude sur la livraison des machines, moins essentielle à ce stade du projet. Enfin, même si le respect des délais est essentiel, n’oubliez pas l’adage : «A late success is better than an ontime failure» («Mieux vaut un succès tardif qu’un fiasco rapide»).

Gaëlle Ginibrière


Source : Management
30/04/2012 à 10:01 / Mis à jour le 30/04/2012 à 10:01


 







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